Embaucher pour faire face à la diversité
Supposons donc que vous soyez une entreprise qui examine sa main-d’œuvre et remarque qu’elle ne correspond pas vraiment à la diversité de son public potentiel. Vous n’êtes pas tout à fait petit en ce moment, mais vous cherchez certainement à grandir et vous espérez que la croissance pourrait aider à résoudre ce problème.
C’est la situation dans laquelle se trouve l’éditeur britannique Super.com alors qu’il cherche à pénétrer le marché américain, et l’une des personnes responsables des efforts de l’entreprise pour atteindre cet objectif est son directeur des ressources humaines Chris Davies.
Parler avec GamesIndustry.bizDavies dit que l’entreprise a “affiné” son approche de la diversité, de l’équité et de l’inclusion à mesure qu’elle s’implante aux États-Unis, en s’efforçant particulièrement de s’assurer qu’elle dispose d’un pipeline de recrutement diversifié.
Super.com est peut-être mieux connu comme l’éditeur du jeu d’action-aventure de l’année dernière Raji
Diversifier le pipeline de recrutement
“Tout d’abord, il s’agit de s’approvisionner d’une manière qui reflète les communautés avec lesquelles nous essayons de travailler”, déclare Davies. “Il s’agit de s’assurer que nos emplois sont accessibles aux gens. Il s’agit de s’assurer que nous sommes en mesure d’amener un groupe diversifié de personnes dans le pipeline de recrutement. Et puis une fois que nous parlons d’embaucher des personnes, il s’agit de les mettre en place pour succès au sein de l’entreprise.”
“Tout d’abord, il s’agit de s’approvisionner d’une manière qui reflète les communautés avec lesquelles nous essayons de travailler”
Cela signifie que Super.com ne s’appuie sur aucune source unique pour ses efforts de recrutement et va au-delà de LinkedIn. Davies veut atteindre les candidats là où ils se trouvent déjà, en allant dans des écoles avec des communautés historiquement marginalisées ou des plateformes de recrutement qui ciblent spécifiquement ces communautés.
“Il s’agit aussi de rendre l’offre d’emploi accessible et accessible aux gens”, précise-t-il. “Au lieu de dire que vous devez avoir dix ans d’expérience ou un baccalauréat, nous sommes très déterminés à accepter des compétences transférables ou à examiner les réalisations de quelqu’un ailleurs dans l’industrie. Et nous pouvons les intégrer dans l’entreprise et les aider à réussir en en leur offrant la formation dont ils ont besoin pour leur nouveau rôle au sein de l’entreprise.”
Alors, comment une entreprise parvient-elle à convaincre les personnes issues de communautés marginalisées de rejoindre une entreprise qui manque de personnes comme elles ?
“Il s’agit toujours de commencer un processus de manière positive”, déclare Davies. “Nous travaillons avec des fournisseurs de sourcing et des consultants qui peuvent nous aider. Nous remplissons les domaines avec lesquels nous n’avons pas vraiment ce genre d’expérience pour le moment avec des professionnels compétents qui peuvent nous conseiller. C’est le numéro un.
“Mais il s’agit également de créer des processus internes dans l’entreprise qui soutiennent les personnes qui peuvent avoir besoin d’une autre façon de travailler. Ils peuvent être intéressés par une entreprise parce qu’elle offre des horaires flexibles, ou une autre façon d’évaluer les employés ou des choses comme ça. Il s’agit de construire une entreprise accessible à tous est l’essentiel.”
Attirer et retenir le personnel marginalisé
Il souligne qu’il ne suffit pas de convaincre de nouvelles personnes de rejoindre l’entreprise ; une fois qu’ils sont d’accord, l’entreprise doit les accompagner correctement.
“L’un des principaux domaines dans lesquels nous pensons que les entreprises échouent souvent dans les initiatives DEI est qu’il s’agit d’un traitement très superficiel dans la mesure où l’embauche est considérée comme quelque chose qui résout l’ensemble du problème”, déclare Davies. “Nous envisageons une vision à plus long terme, en faisant entrer les gens dans l’entreprise, en les aidant à réussir, en leur fournissant des compétences et du soutien, et en même temps en créant divers pipelines de succession de dirigeants, en aidant les gens à progresser dans l’entreprise, idéalement jusqu’à au niveau de la suite C. Nous envisageons une vision à long terme, nous n’essayons pas de résoudre ce problème dans une perspective superficielle, mais nous essayons d’intégrer cela dans l’ADN de l’entreprise dès le début. “
Davies – qui n’est membre d’aucun groupe marginalisé – est également soucieux de ne pas symboliser les employés qui le sont, ou de supposer que ce seront eux qui régleront les problèmes de DEI.
“Nous devons nous éduquer, c’est la responsabilité des alliés de faire le gros du travail à ce sujet”
“Il s’agit vraiment d’avoir une position qui se concentre sur ce domaine – et ma position en tant que CPO en est responsable – parce que nous ne croyons pas que quelqu’un qui viendrait d’une communauté auparavant marginalisée a la responsabilité de nous éduquer, ” il dit.
“Nous devons nous éduquer, c’est la responsabilité des alliés de faire le gros du travail à ce sujet. Nous ne voulons pas que les gens disent” Vous venez d’horizons divers, vous êtes donc maintenant responsable de cela “, car cela exclut également la majorité de la conversation. Ce qu’il fait essentiellement, c’est décharger les gens de leur responsabilité en disant : “Vous ne venez pas d’un milieu historiquement marginalisé, ce n’est donc pas votre responsabilité.” Nous ne disons pas cela. Nous disons que c’est le devoir de tout le monde, et nous devons prendre les devants parce que ce n’est la responsabilité de personne d’autre que la nôtre de faire l’éducation et de faire de nous une organisation qui reflète vraiment notre public.
Il veut également apprendre des erreurs passées de l’industrie sur les problèmes de DEI, dont il y en a eu beaucoup.
“Historiquement, je pense que l’un des problèmes fondamentaux est que la diversité, l’équité et l’inclusivité ont été traitées à un niveau très superficiel”, dit-il. “C’est quelque chose qui est en quelque sorte ajouté peut-être pour rendre les investisseurs heureux, ou les gens le font parce qu’ils sentent qu’ils doivent le faire. Je ne veux pas en faire une analyse de rentabilisation parce que les gens ne sont pas des analyses de rentabilisation, les gens sont Nous empruntons cette voie non seulement parce que nous pensons que c’est la chose moralement correcte à faire, mais parce que nous pensons qu’il existe un scénario gagnant-gagnant dans lequel nos parties prenantes peuvent bénéficier de cette pratique, nos investisseurs peuvent en bénéficier, mais les joueurs peuvent également bénéficier de cette vue à 360° de DEI.”
Rétablir la confiance dans les RH
L’un des points communs que nous avons vus ces dernières années à propos des entreprises ayant des problèmes de culture de travail et de DEI est que plusieurs fois, les entreprises qui parlent d’un bon jeu en public sur l’importance de ces problèmes se sont avérées les ignorer en privé, avec le réputation des services RH notamment remise en cause.
En tant que professionnel des RH qui présente actuellement son entreprise sur les problèmes de DEI, comment Davies pense-t-il que le domaine peut regagner de la crédibilité auprès des personnes qu’il a abandonnées à plusieurs reprises ?
“Je pense que vous ne pouvez pas rétablir la confiance si vous ne démontrez pas que vous voulez vraiment changer”, dit-il. “Et certainement avec certains des plus grands défis que nous avons vus dans l’industrie récemment, les gens ont dit:” Nous admettons que nous avons mal agi et nous allons changer “, puis rien ne change et rien ne se passe. Et si vous pouvez dire à vos employés, vos investisseurs et vos joueurs que vous vous engagez à faire mieux et ensuite être tenu responsable de cette conviction, donc si quelque chose ne se passe pas, vous pouvez être élevé dessus, alors c’est la façon de commencer rétablir la confiance.
“Mais cela n’arrivera pas lorsque l’industrie maintiendra une approche très superficielle à ce sujet. Cela doit être quelque chose auquel vous vous engagez, que vous communiquez aux gens que c’est important et que vous en êtes tenu responsable. Et tant que cela n’arrivera pas, rien ne s’améliorera.”
“Il y a la vieille maxime selon laquelle il ne suffit pas que justice soit rendue, il faut voir la justice être rendue”
Davies souligne que la transparence et la responsabilité sont essentielles pour que cela se produise. Il dit que Super.com essaie d’y parvenir en s’assurant qu’il n’y a jamais une seule personne responsable des problèmes de DEI, de l’embauche ou de la promotion. Toutes ces fonctions sont gérées par un comité composé de personnes de tous les niveaux de l’organisation, ce qui, en théorie, rend plus difficile le fait de balayer les choses sous le tapis ou le traitement préférentiel de passer inaperçu.
“Il doit y avoir un engagement à résoudre les problèmes lorsque les problèmes sont cédés. Il y a quelque chose comme 30 à 40% des employés qui pensent que s’ils déposent une plainte concernant une affaire liée à DEI, cela va être fait s’en aller… Il y a la vieille maxime selon laquelle il ne suffit pas que justice soit rendue, il faut que justice soit vue comme étant rendue.
Il a également été dit que les entreprises ne priorisent pas les choses qu’elles ne peuvent pas mesurer, et la diversité n’est pas une chose si simple à chiffrer. Dans certains marchés, il est illégal pour un employeur de demander à ses employés s’ils appartiennent à certains groupes marginalisés. Dans d’autres, Davies dit que cela pourrait potentiellement être dangereux pour l’employé.
“Le suivi est une bonne question à laquelle je ne pense pas qu’il existe une solution parfaite”, dit-il. “Cependant, en étant ouvert, en ayant vos pipelines d’embauche et de leadership et en ayant votre transparence dans l’entreprise, vous allez faire beaucoup pour encourager la diversité. Nous allons trouver quelque chose qui fonctionne pour nos employés, c’est-à-dire pas intrusif pour nos employés, mais est également en pleine conformité avec les réglementations locales, comme elles sont tenues de l’être.”
Il ne pense pas non plus que l’incapacité de l’entreprise à mettre des chiffres exacts sur ses efforts DEI les ait ralentis de quelque manière que ce soit.
“De notre point de vue, nous n’attendons pas que quelque chose soit parfait pour nous lancer. Nous voulons faire cette action positive et faire des pas positifs, et puis si nous ne pouvons pas mesurer ceci ou cela, nous ‘ Cela ne nous empêchera pas nécessairement de faire des choses positives là-bas…
“Si nous traitons les gens avec respect et si nous traitons les gens comme une personne à part entière, nous allons devenir plus diversifiés. Nous ne voulons pas être piégés dans le sentiment que vous devez être capable de quantifiez-le pour qu’il ait de la valeur.”
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