Abbey Games : la survie à travers une vision singulière
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Lorsque le studio néerlandais Abbey Games a débuté en 2011, l’équipe n’était composée que de ses quatre co-fondateurs, dont la plupart étaient encore des étudiants finançant leur premier jeu, Reus, avec de l’argent prêté. C’était un succès.
Mais après six ans et demi, trois matchs et une équipe au moins trois fois plus grande qu’au départ, Abbey Games a résilié tous ses contrats d’employés en 2019 en raison de difficultés avec son titre le plus récent, Godhood. L’un des quatre fondateurs est parti, laissant le directeur créatif Adriaan Jansen, le programmeur de gameplay Manuel Kerssemakers et l’artiste Maarten Wiedenhof rester à Abbey pour travailler sur un jeu qui avait reçu un accueil tiède et décider de l’avenir du studio.
Alors, qu’est-ce-qu’il s’est passé?
Aujourd’hui, un an après la réduction des effectifs du studio, Kerssemakers et Jansen ont eu amplement le temps de réfléchir à ce qui n’a pas fonctionné et à ce qu’Abbey Games ira ensuite. Parler à GamesIndustry.bizles deux sont francs sur les mauvais virages qu’Abbey Games a pris, Jansen résumant la situation comme provenant du fait que les fondateurs d’Abbey savaient comment créer des jeux, mais pas comment constituer des équipes.
Abbey Games, lors du lancement de Godhood. À la fin de 2019, seuls trois – Jansen, Kerssemakers et Wiedenhof – resteraient
Avec Reus, dit-il, il était facile pour les quatre co-fondateurs de collaborer. Les quatre avaient une vision commune d’un studio avec une structure plate où chacun avait son mot à dire. Mais comme la majeure partie de l’équipe était encore à l’école, Jansen était le seul des quatre à pouvoir travailler à plein temps sur Reus et pouvait donc diriger le navire. Reus a bien fait et a permis au studio de se développer pour un deuxième titre.
“Une fois que nous avons terminé Reus, nous avions beaucoup d’argent”, dit Jansen. “Et cela nous rend tous fous, bien sûr. Alors nous avons commencé à parler. Nous avons toujours su créer des jeux, car nous sommes tous très techniques. Nous avions une bonne idée de ce qui était difficile à faire et de ce qui était facile à faire. Mais on n’avait pas forcément ça [sense for what it takes] diriger une entreprise; nous étions assez idéalistes.
“Si vous parlez assez longtemps, tout peut être une bonne idée. Il y a des arguments à faire valoir sur tout”
Manuel Kerssemakers
“Donc, lorsque nous avons lancé Renowned Explorers, la première chose que nous avons faite a été d’embaucher beaucoup de personnes. Nous n’avions encore d’emploi pour personne. Nous avons juste embauché quatre ou cinq personnes, doublé l’équipe.”
À l’époque, Abbey travaillait dans le même bâtiment que Vlambeer, qui travaillait fréquemment avec des particuliers en freelance. Abbey voulait être différent. Mais lorsque les nouveaux employés ont rejoint le studio, il n’y avait pas vraiment de travail spécifique qui les attendait, alors chacun travaillait sur ce qu’il voulait. C’est ainsi qu’Abbey Games s’est retrouvé avec son propre moteur de jeu — deux personnes de l’équipe voulaient le construire, alors c’est ce qu’ils ont fait.
“On dirait un peu que nous faisions tout dans le chaos, ce qui, avec le recul, est probablement vrai”, déclare Kerssemakers. “Bien sûr, nous avons eu de longues et longues conversations sur tout. Comme, ‘Est-ce une bonne idée ? Devrions-nous le faire ?’ Mais si vous parlez assez longtemps, tout peut être une bonne idée. Il y a des arguments à faire valoir sur tout.
Même avec le chaos autoproclamé, le duo dit que le deuxième jeu, Renowned Explorers, a également été un succès raisonnable, alors ils ont commencé à préparer l’équipe à travailler sur Godhood. Alors que les quatre co-fondateurs ont continué à embrasser leur idéal initial d’une structure plate, au fur et à mesure que l’équipe grandissait, ils ont reconnu qu’une sorte de changement structurel était nécessaire.
Manuel Kerssemakers
« La plupart des gens que nous pourrions appeler des amis, n’est-ce pas ? » dit Janssen. “Nous avons parlé les uns avec les autres sur une base très égale. C’était une culture qui existait déjà. Mais nous avons également commencé à reconnaître pour la première fois que nous avions besoin d’une sorte de structure et de leadership, mais nous ne savions pas nécessairement comment pour écraser ces deux choses ensemble.
“Et en plus de cela, la personnalité des quatre fondateurs était que la plupart d’entre nous voulaient des choses différentes, mais nous n’étions pas très conflictuels à ce sujet. Nous pensions juste: ‘Tant que nous continuerons à en parler, nous allons trouver quelque chose.'”
Les fondateurs d’Abbey Games ont embauché quelqu’un pour être le PDG de l’entreprise, ce qui, selon eux, leur permettrait de se concentrer sur le développement plutôt que sur les tâches de gestion. Mais cela est rapidement devenu un problème hiérarchique : alors que les fondateurs employaient techniquement le PDG, le PDG servait également de patron lorsqu’ils agissaient en tant que développeurs. Le résultat était que la Divinité n’avait pas une vision unique et unifiée. Tout le monde travaillait simplement sur l’aspect du jeu qui les intéressait le plus personnellement.
“Cette culture très démocratique et ouverte a facilité la poursuite simultanée de nombreuses visions”, déclare Jansen. “Donc, nous pourrions dire:” Nous allons faire quelque chose qui ressemble à ça. Et puis les gens penseraient: “Ça va ressembler un peu à ça, je vais faire beaucoup d’efforts pour faire briller spécifiquement cette partie.” Mais cette partie n’est peut-être pas aussi importante que cette personne le pense. Ou peut-être que cette personne ne se soucie pas autant de l’idée dans son ensemble et veut juste voir cette partie devenir plus grande.”
“Cette culture très démocratique et ouverte a facilité la poursuite de nombreuses visions en même temps”
Adrien Jansen
Jansen cite la ville de Godhood comme exemple spécifique. La ville est conçue comme une couche de progression, mais parce que tant de développeurs y ont consacré des efforts supplémentaires, “la boucle centrale du jeu est juste morte de faim”.
Alors que Godhood approchait de sa sortie, l’équipe d’Abbey Games savait qu’il y avait des problèmes. Jansen et Kerssemakers disent que les développeurs étaient tous d’accord sur ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas, mais il n’y avait personne pour unifier la vision et redresser le navire – tout le monde se plaignait du fait que les parties du jeu des autres ne se réunissaient pas et que le pouvoir était trop distribué pour que quiconque ait un impact sur l’orientation générale.
Ce qui a amené Godhood à son lancement en accès anticipé en août 2019. Il ne s’est pas bien vendu et plusieurs membres de l’équipe ont été épuisés. Lorsqu’une vente sur le jeu quelques mois plus tard n’a pas amélioré les choses, Jansen dit qu’ils savaient que le studio ne durerait pas jusqu’en janvier dans sa forme actuelle. Les employés ont reçu un préavis, avec un budget pour les payer pendant deux mois supplémentaires, et à la fin de 2019, Abbey Games a été réduit à trois de ses membres fondateurs – son fondateur “le plus impliqué techniquement” a également quitté l’entreprise volontairement.
Adrien Jansen
Mais, dit Jansen, les trois autres étaient déterminés à terminer Godhood et “au moins en faire un produit décent ou bon, parce que c’est juste sur notre honneur”. Sans incitation monétaire et sans réel espoir de succès du jeu en dehors d’un nombre décent de listes de souhaits Steam, ils ont commencé à travailler sur des correctifs gratuits pour le jeu qui se concentraient chacun sur un ou deux aspects clés.
En août de cette année, Abbey Games avait un produit dont il était au moins satisfait. Avec l’aide de pigistes – y compris d’anciens employés – les fondateurs se sont concentrés sur la boucle principale du jeu, ont abandonné la poursuite d’ambitions qu’ils n’étaient plus techniquement capables de remplir (comme la compatibilité Linux) et ont réussi à faire passer le jeu de 54 % de critiques positives. sur Steam jusqu’à 70%, avec 73% positifs au cours des 30 derniers jours. La rétention des joueurs s’est également améliorée et la conversation communautaire dans le Discord du jeu est bien plus positive qu’auparavant.
Plus important encore, dit Jansen, l’équipe est satisfaite de la façon dont Godhood s’est finalement avéré.
“Sur le plan de la qualité, je pense que vous devez vraiment vous regarder”, dit-il. “Cela semble être une chose très idiote à dire, mais en fin de compte, nous sommes des développeurs de jeux. Et si nous ne savons pas si nous faisons quelque chose de bien ou non, alors nous sommes probablement dans le mauvais domaine… vous-même est la chose la plus importante. Cela ne garantit pas nécessairement le succès… mais au moins vous pouvez vous regarder et dire : “C’est bien. J’aime ça. J’ai réussi.””
Kerssemakers suggère qu’il s’agit d’une simplification.
“Toute cette histoire de communication et de vision où nous sommes passés de 12 à 3 personnes — il n’y avait plus 12 définitions du succès, mais seulement 3, et dans le meilleur des cas une seule. C’est donc plus facile de sentir que ça se passe bien. C’était facile d’induire cela en erreur et de penser : “Est-ce que c’est amusant ? Eh bien, ça doit être amusant, sinon nous ne pourrons pas payer les factures.””
Godhood est un jeu de ‘dieu’ où les joueurs créent, établissent et construisent leur propre religion
Jansen pense qu’il y a quelques points clés à retenir de l’histoire d’Abbey Games. Par exemple, il reconnaît que c’était une “idée bizarre” de faire appel à un étranger pour résoudre les problèmes de leadership du studio alors que les fondateurs n’avaient pas de vision claire en place pour commencer.
“Une autre chose est le pouvoir de la culture elle-même”, poursuit-il. “Je pense que la culture l’emporte sur la structure dans le sens où la culture est plus puissante et a plus d’impact que les structures que vous mettez en place. Même si vous dites:” Nous allons faire cela différemment “, si la culture est toujours la pareil, ça ne marchera pas.”
“On est passé de 12 à 3 personnes, il n’y avait plus 12 définitions du succès, mais seulement 3, et dans le meilleur des cas une seule”
Manuel Kerssemakers
Kerssemakers ajoute : « Au cours des années dont nous parlons, nous n’avons jamais vraiment trop changé notre culture. Mais nous avons beaucoup changé notre structure. Comme nous l’avons fait avec différents PDG et différents conseils d’administration. Nous avons planifié la production différemment. des équipes de projet distinctes pour le moteur et le jeu, ou non. Donc, beaucoup de choses ont changé.
“Ironiquement, plus nous nous sommes concentrés sur la structure, plus la situation s’est détériorée. Je pense que c’est parce que la structure vous donne un faux sentiment de sécurité. Que vous fassiez de la mêlée ou que vous ayez une réunion du conseil d’administration, la seule chose qui compte vraiment est quel genre de personnes font cela et comment ils interagissent avec cette structure.”
Abbey Games est toujours en convalescence, mais il est sur le point de rembourser ses dettes, et le studio finira par survivre. Cependant, Jansen et Kerssemakers ne sont pas intéressés à essayer de grandir pour le moment. Les trois fondateurs restants s’amusent enfin à créer des jeux à nouveau, et maintenant ils ont une chance de déterminer quelle ambition ils veulent poursuivre à l’avenir. Jansen dit qu’ils reconnaissent à quel point ils ont de la chance – la plupart des studios faisant la une des journaux sur la résiliation de tous les contrats d’employés ne survivent finalement pas.
Dans un avenir prévisible, Abbey Games n’est pas intéressé à tenter l’expérience en studio et ne se développera pas. L’équipe continuera de travailler avec des pigistes au besoin, mais si jamais ils décident d’embaucher à nouveau plus d’employés et de développer le studio, Kerssemakers dit qu’au moins l’un des fondateurs devra assumer un rôle de gestion et se concentrer moins sur le jeu. développement.
“Nous ne recherchons pas la croissance pour la croissance”, conclut Jansen. “Si quelqu’un nous donnait un gros sac d’argent et disait:” Maintenant, développez votre studio et faites quelque chose de vraiment cool “- faire quelque chose de vraiment cool, nous pensons que nous avons une meilleure prise en main en ce moment. Mais nous avons toujours peur que nous tomberons dans les mêmes pièges dans lesquels nous sommes tombés il y a cinq, six ans, ou du moins, nous ne savons pas comment nous ne tomberions pas encore dans ce piège.
“C’est quelque chose sur lequel nous travaillons. Nous en parlons. Mais nous n’avons pas cela comme première ambition. Nous devons nous développer suffisamment pour créer un nouveau produit sympa et avec lequel nous nous sentons à l’aise, mais nous n’a pas besoin de grandir.”
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