Ce que nous pouvons apprendre des… équipes de jeu qui réussissent
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What We Can Learn From… est une série régulière du fondateur du cabinet de conseil en gestion Department of Play, Will Luton. Il examine ce que l’industrie du jeu peut apprendre d’un jeu, d’une tendance ou d’un sujet en particulier.
Un client récent s’est interrogé sur la structuration des métiers du jeu : comment faut-il nommer les départements ? Qui devrait s’asseoir avec qui ? À quelle fréquence doivent-ils parler ? Nous en avons parlé pendant environ une heure, en entrant dans des détails fractals, avant que je pose la question par laquelle j’aurais dû commencer : pourquoi voulez-vous savoir cela ?
Ce que ce client voulait vraiment comprendre, c’était pourquoi certaines entreprises de jeux réussissaient et d’autres échouaient. Cela devait être dû à la façon dont les équipes s’emboîtaient et se rapportaient les unes aux autres, ont-ils raisonné. Et c’est un bon raisonnement : la structure organisationnelle a certainement un impact sur le succès de l’entreprise. Cependant, la structure et la stratégie sont au centre de tant de gestionnaires, car ce sont des leviers facilement mesurables, utilisables sur PowerPoint et au niveau de la surface. Mais comme Peter Drucker l’a dit un jour, « la culture mange la stratégie au petit-déjeuner ».
“Les interactions personnelles entre les individus – et non la structure de gestion, les bonus ou les éléments auxiliaires – sont ce qui crée le succès”
Comme tout fabricant de jeux vétérans vous le dira, même les meilleurs plans se heurteront à des problèmes. C’est la culture de l’équipe qui dicte la façon dont ces problèmes sont résolus. Les interactions personnelles entre les individus – et non la structure de gestion, les primes ou les éléments auxiliaires – sont ce qui crée le succès.
Et cette notion est étayée par ce que je considère comme la plus importante recherche sur les jeux : le Game Outcomes Project de 2015. Ce que cette équipe de recherche a entrepris de faire était simple : poser des questions aux équipes de développement de jeux, en corrélant les pratiques de travail avec les les résultats financiers et critiques de leur projet. À l’aide d’analyses statistiques, l’équipe de recherche a découvert plusieurs corrélations surprenantes qui peuvent nous aider à créer de meilleurs jeux.
Le crunch ne fonctionne pas
Le crunch est l’un des sujets les plus controversés de notre industrie. Il est bien documenté que cette pratique diminue la productivité et entraîne une détérioration de la santé physique et mentale, ainsi que des relations interpersonnelles tendues et la toxicomanie. Pourtant, le crunch est souvent cité comme un “mal nécessaire” des grands produits. Warren Spector a déclaré à propos de crunch: “Un processus de développement de jeu sans crunch? Je ne suis pas sûr que ce soit possible à moins que vous ne travailliez sur une arnaque d’un autre jeu ou une suite à faible ambition.”
Mais The Game Outcomes Project suggère l’exact inverse de l’affirmation de Spector : les titres les plus acclamés par la critique comportaient le moins de crunch. L’étude a révélé une forte corrélation entre une crise plus signalée et une performance financière et critique plus mauvaise. Il a été constaté que les équipes qui signalaient de faibles niveaux de crise volontaire avaient un score de résultat – une mesure globale du succès critique et financier – de 65, tandis que les équipes signalant des niveaux élevés de crise obligatoire obtenaient un score de résultat de 48.
Bien qu’il soit probable qu’il existe des corrélations entre un crunch obligatoire élevé et des jeux déjà en difficulté, et que ces résultats soient faussés par l’auto-déclaration, il est clairement faux de dire que des jeux réussis ne peuvent être créés sans crunch. En effet, je crois que c’est une déficience morale de connaître l’impact personnel du crunch et de continuer à le réclamer. Les données sont plutôt claires.
Vous ne pouvez pas motiver avec des bonus
“Comme le savent tous ceux qui ont perdu un ingénieur principal au profit d’une startup moins rémunératrice, vous ne pouvez pas motiver le personnel uniquement avec de l’argent”
Comme le savent tous ceux qui ont perdu un ingénieur principal au profit d’une startup moins rémunératrice, vous ne pouvez pas motiver le personnel uniquement avec de l’argent. Ou peut-être avez-vous connu un collègue déprimé et en roue libre qui attend une prime saisonnière avant de remettre son congé. En effet, l’équipe Outcomes a constaté qu’il n’y avait aucune corrélation entre presque n’importe quelle incitation financière spécifique et un meilleur succès de jeu.
Cependant, l’étude a révélé qu’il y avait une corrélation positive avec les primes personnalisées liées à la performance personnelle, comme l’a également rapporté la Harvard Business Review : « Qu’est-ce qui fonctionne mieux qu’une prime annuelle ? Une approche plus stratégique et réfléchie des récompenses conditionnelles, impliquant des paiements plus petits accordés tout au long de l’année et, surtout, ciblant la grande majorité de la main-d’œuvre – pas seulement quelques privilégiés. »
Alors que l’étude a trouvé peu de corrélation entre les motivations extrinsèques et la performance, elle a trouvé une forte corrélation dans les motivations intrinsèques.
Trifecta de Motivation : Autonomie, Maîtrise et But
L’auteur d’affaires Dan Pink a passé plusieurs années à rechercher la motivation et est arrivé à une conclusion étonnante : “Il y a un décalage entre ce que la science sait et ce que font les entreprises.”
Dans le travail créatif du cerveau droit, plutôt que dans le travail manuel, Pink soutient que le modèle de motivation de la carotte (bonus) et du bâton (licenciements) échoue. Au lieu de cela, la motivation de l’équipe se trouve dans :
- Autonomie: La liberté pour chacun de faire ce qu’il veut de la manière qu’il veut.
- La maîtrise: La capacité d’acquérir et d’améliorer des compétences importantes.
- But: Le sentiment de travailler vers quelque chose de plus important que soi.
Et, bien sûr, les conclusions de Pink ont été renforcées par le projet The Game Outcomes. L’équipe de recherche a posé de nombreuses questions aux participants sur la capacité à établir leurs propres flux de travail, la manière dont les membres du personnel s’entraident pour acquérir des compétences et la clarté de la vision du jeu. Chacune de ces questions culturelles avait une forte corrélation avec le succès.
Concrètement, vous pouvez construire chacune de ces motivations au sein de vos équipes :
- Autonomie: Permettez au personnel de choisir sa façon de travailler, y compris le logiciel qu’il utilise, les processus qu’il juge les meilleurs, et peut-être même les heures ou le lieu de son travail.
- La maîtrise: Bien que la formation d’experts externes ait été jugée extrêmement faible par l’étude, elle était certainement fortement corrélée. L’assistance entre pairs était très répandue parmi les équipes les plus performantes. Cette formation en équipe doit être encouragée et récompensée par le leadership.
- But: Une définition et une communication claires de la vision d’un projet et de sa raison d’être, au-delà de la récompense monétaire, font cruellement défaut à de nombreuses équipes de jeu. Bien construite, une vision donnera du sens à toute l’équipe et contribuera à renforcer l’autonomie.
Pourtant, en tant que leader, afin de mettre en place et de renforcer ce trio de motivation, vous aurez besoin d’entendre honnêtement de votre équipe comment ils se sentent et ce qui se passe réellement. Et cela ne se produira que s’il existe une réelle sécurité psychologique.
Vous avez besoin de sécurité psychologique
Comme je l’écrivais dans mon dernier Ce que nous pouvons apprendre de…, “la sécurité psychologique se définit comme la capacité de s’exprimer sans crainte de répercussions négatives”. Et la liberté de communication que cette sécurité apporte est extrêmement importante dans une équipe saine.
“Il ne devrait pas y avoir de place pour un comportement qui, par inadvertance ou autrement, fait taire les préoccupations ou les commentaires au sein d’une équipe”
Dans l’enquête du Game Outcomes Project, des questions telles que “il était prudent de prendre un risque dans cette équipe et de dire quelque chose qui devait être dit” étaient positivement corrélées, tandis que des questions telles que “certaines choses importantes n’ont pas été dites parce que l’équipe craignait un conflit” étaient corrélées négativement. Ce que ces relations montrent, c’est que les équipes qui réussissent font preuve de sécurité psychologique : elles sont investies dans un bon résultat si, lorsqu’elles sentent que l’équipe ou un membre de l’équipe est sur la bonne voie, elles peuvent faire part de leur préoccupation et discuter du problème.
Au sein du leadership, cette sécurité psychologique peut être inculquée en affichant activement l’attitude et les réponses qui signalent un environnement sûr pour les préoccupations – que ce soit en dirigeant activement la discussion, en embauchant des candidats émotionnellement intelligents ou en s’assurant que les RH ont la compréhension et l’autorité d’agir en réponse. aux préoccupations des employés. Il ne devrait pas y avoir de place pour un comportement égoïste ou politique qui, par inadvertance ou autrement, fait taire les préoccupations ou les commentaires au sein d’une équipe. Parce qu’une fois que cela arrive, plutôt que d’être résolus, les problèmes grandissent.
Cela donne aux dirigeants beaucoup à gérer activement. Heureusement, la recherche a également révélé de nombreux facteurs non corrélés dont nous n’avons tout simplement pas à nous soucier.
Certaines choses n’ont pas d’importance
Outre les incitations financières, les chercheurs n’ont également trouvé aucune corrélation statistiquement significative entre les différentes méthodes de communication : le courrier électronique par rapport à la discussion en personne n’avait aucune incidence sur le succès. Au cours des quatre années écoulées depuis l’étude, cependant, il serait intéressant de voir comment l’explosion de Slack et des équipes distantes a un impact sur le succès, le cas échéant. Mais pour ajouter de la crédibilité au potentiel des équipes distribuées, il n’y avait pas non plus de corrélation entre le recours à l’externalisation, à l’intérim ou aux sous-traitants.
Cependant, la découverte la plus surprenante du projet est probablement qu’aucune corrélation entre les méthodologies de production et les résultats n’a été trouvée. Agile et Scrum n’ont pas donné de meilleurs résultats que la gestion traditionnelle en cascade.
Mais les équipes déclarant qu’elles ne connaissaient pas leur méthodologie de production ont connu une baisse rapide du succès une fois qu’elles avaient plus de cinq personnes, et les projets plus importants s’en sortaient légèrement mieux avec une approche en cascade. Ce que cela nous dit, c’est que tant que le travail est géré, le système sous lequel il est géré a peu d’impact.
Cependant, ces conclusions sur la gestion de projet, comme beaucoup d’autres dans l’étude, sont potentiellement erronées.
Nous avons besoin de plus d’études
La réponse au Game Outcomes Project a été extrêmement positive, beaucoup soulignant son importance. Cependant, ses références académiques ont été remises en question, à juste titre. L’équipe a toujours été ouverte, avec un avertissement : ceci n’est pas un article académique et n’a pas été évalué par des pairs.
De plus, tous les relevés ont eu lieu après le lancement ; le succès du projet pourrait teinter le point de vue du répondant, déformant la réalité du processus. L’équipe n’était pas, par exemple, en mesure de contrôler les conditions et de varier les intrants, comme si une équipe performante répétait son projet mais avec des niveaux élevés de crunch obligatoire.
Mais les résultats de l’étude originale indiquent de nombreuses corrélations fortes et statistiquement significatives entre ce que font les équipes et le succès qu’elles obtiennent. De plus, les résultats sont conformes au consensus en sciences de gestion, renforçant ce que cette discipline sait déjà.
Alors que nous nous tournons vers des données et des méthodologies scientifiques pour comprendre le comportement de nos joueurs et les performances de nos jeux, je suis surpris que nous n’appliquions pas la même logique à nos équipes et à nos projets. La science de la gestion détient un aperçu incroyable de la gestion d’équipe et du succès des produits, et cette connaissance est probablement la plus puissante – et pourtant sous-exploitée – disponible pour tout leader dans les jeux.
Will Luton est un chef de produit et concepteur de jeux chevronné qui dirige maintenant le cabinet de conseil en gestion Department of Play, aidant des entreprises telles que SEGA, Rovio et Jagex à développer leurs jeux mobiles, PC et consoles. Will est également un passionné de jeux rétro et de flipper.
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