Naviguer dans la nouvelle normalité : la culture de studio à l’époque de la COVID
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Au cœur de l’identité de chaque studio se trouve ce sentiment très particulier que vous ressentez lorsque vous franchissez la porte – non seulement le premier jour, mais chaque jour où vous vous mettez au travail.
En ces temps incertains, où une notification Slack compte comme un “bonjour”, la manière dont un studio entretient ce sens de la “culture d’entreprise” est plus cruciale que jamais.
Pour notre équipe de ressources humaines chez Mediatonic (qui englobe les opérations RH et humaines), cela est centré sur le développement d’un sentiment d’inclusivité, de plaisir et de convivialité. Et il est juste de dire que bien que nous ayons toujours tenu à itérer sur notre approche, cela a été un défi sans précédent de naviguer dans les nuances de la culture d’entreprise dans la « nouvelle normalité ». Celui qui est chargé de changements fréquents de conseils et de réglementations concernant les restrictions de verrouillage, mais qui sépare fondamentalement nos équipes en pleine croissance alors que nous nous adaptons au travail entièrement à distance.
Annie Clare de Mediatonic
Savoir qui nous sommes
Comme beaucoup de studios, notre culture est ancrée dans le fait d’être ensemble. Nous avions des déjeuners mensuels, plusieurs clubs de loisirs et d’innombrables chaînes Slack couvrant tout, des critiques d’anime passionnées au football fantastique et aux subtilités de la préparation du café.
Notre « Show and Tells » du vendredi s’est transformé de manière organique en réunions sociales après le travail en tant qu’envoi parfait pour le week-end. Nos chères machines à café sont devenues le point de rencontre pour rattraper nos collègues, savoir si le Mediatonic FC avait gagné son match de foot la veille (spoilers : probablement pas !), ou rire du dernier parcours du combattant que nous testions à l’automne Les gars : Ultimate Knockout.
La pandémie supprimant notre « hub » central, notre équipe de ressources humaines a dû faire face à une nouvelle question : comment prendre soin de nos employés à distance ?
Printemps 2020 : Questions et validation
Face à l’incertitude, il est courant pour beaucoup de se sentir stressés et anxieux et nous voulions faire savoir à nos employés qu’il n’y avait rien de mal à ressentir ces choses. Comme de nombreux studios, nous avons une équipe diversifiée. Chacun a son propre environnement à la maison, vivant avec des partenaires, des enfants, des colocataires, des parents ou seul – et avec cela, des niveaux d’accès très différents aux réseaux de soutien traditionnels.
En cherchant à résoudre ce problème, nous tenions à ne pas traiter notre main-d’œuvre comme homogène. Notre point de départ était de reconnaître que nous sommes tous différents et que les sentiments de chacun sur ce qui se passait, alors qu’ils digéraient les nouvelles des premiers jours de la pandémie, étaient valables.
En cherchant à résoudre ce problème, nous tenions à ne pas traiter notre main-d’œuvre comme homogène
Alors que nous étions encore ensemble dans le studio, face à l’incertitude imminente du premier verrouillage, toute l’équipe RH a pris deux jours pour se concentrer uniquement sur la rencontre avec toute personne souhaitant parler des défis auxquels elle pourrait être confrontée en travaillant à domicile.
Une partie essentielle de cela consistait à tirer parti de nos « secouristes en santé mentale » ; coéquipiers qui avaient été formés pour apporter un soutien de première intervention à ceux qui se débattaient. Nous avons estimé qu’il était crucial de baliser les voies de soutien le plus tôt possible. Il est important de noter que nous avons également un agent de protection, dont le rôle consiste à être une voie d’escalade si nécessaire (avec le consentement du coéquipier).
En avril 2020, quelques semaines après le début du confinement, nous avons commencé à mener des sondages Pulse. Ceux-ci ont été conçus pour fournir à l’équipe des personnes des connaissances de base sur l’état d’esprit de nos coéquipiers, tout en leur faisant savoir que nous étions là pour les écouter. Nous avons commencé par demander aux employés d’évaluer les deux mêmes déclarations dans chaque enquête :
- “La plupart du temps, je suis heureux, plein d’espoir et en bonne santé”
- ‘Actuellement, je suis capable de trouver un équilibre heureux entre mon travail et ma vie personnelle’
Bien que les sondages aient toujours été anonymes, nous avons offert aux répondants la possibilité d’indiquer leur discipline et leur projet. Cela nous a donné suffisamment d’informations pour suivre largement les équipes qui pourraient avoir besoin d’un soutien supplémentaire, ainsi que pour nous aider à voir la fluctuation des niveaux de bonheur au fil du temps et à résoudre ce problème du point de vue de l’entreprise.
L’équipe londonienne de Mediatonic
Été 2020 : les actes parlent plus que les mots
Alors que le printemps représentait un bon début pour les communications à distance et notre quête pour nous assurer que la voix des gens était entendue, la réalité se faisait jour que le verrouillage était là pour le long terme. Nous avons réalisé la nécessité de transformer notre volonté d’écouter en quelque chose de beaucoup plus tangible.
Nous avons commencé par une nouvelle vague d’enquêtes, cette fois axées sur l’obtention d’une image plus complète de la logistique, des ressources et des niveaux de soutien auxquels nos coéquipiers avaient accès lorsqu’ils travaillaient à domicile. Notre population de studios est relativement jeune et nous avons appris que beaucoup étaient en colocation, sans climatisation, regardant les mêmes quatre murs. La créativité, le bonheur, le bien-être et l’équilibre travail/vie personnelle sont tous des aspects extrêmement importants de la culture de Mediatonic. Nous voulions aider, mais comment ?
Nous avons concocté un programme d’« indemnité de confort », donnant à chaque employé 200 £ à dépenser pour [making] leur espace domestique un endroit plus agréable
En examinant les résultats de l’enquête, nous avons rapidement appris que de nombreux collègues présentaient des lacunes importantes dans la configuration de leur domicile. Nous avons donc rapidement mis en place une nouvelle procédure de financement pour garantir que chacun ait les moyens d’adopter le travail à domicile, l’entreprise prévoyant un budget pour faciliter les demandes de bureaux, chaises, moniteurs, claviers, écouteurs et autres composants.
Un autre enseignement clé des enquêtes était que l’environnement éloigné jouait un rôle clé dans le maintien du bonheur, au-delà du simple accès aux ressources. Pour résoudre ce problème, nous avons concocté un programme d’« indemnité de confort », donnant à chaque employé 200 £ à dépenser pour tout ce qui, selon lui, rendrait son espace domestique plus agréable. Je crois que la personne qui a acheté 100 Pot Noodles vivra dans l’infamie Mediatonic.
Automne 2020 : Gagner la confiance
Tout au long de l’automne, nous avons voulu poursuivre les conversations sur le bien-être. Nous avons continué à mener des sondages Pulse et organisé des réunions régulières à l’échelle de l’entreprise, dirigées par l’équipe de direction, qui communiquaient les principales mises à jour à tous les services.
Les gens se réunissent sur une chaîne Slack en direct pour poser des questions et donner leur avis en direct. Un objectif clé était de rassurer les coéquipiers sur le fait que même si nous sommes séparés, nous faisons partie d’une communauté de travail cohérente, ce qui signifie que les activités de nos différentes équipes et disciplines restent visibles de manière centralisée.
L’une de nos collaborations les plus populaires consistait en la diffusion en direct de notre directeur de studio depuis nos nouveaux bureaux londoniens (mais malheureusement vacants). Alors que les coéquipiers échangeaient de la nostalgie dans le chat Zoom sur la vie au bureau, c’était un excellent moyen de rappeler aux collègues que le travail à distance n’était pas éternel. Cela rendait plus tangible le fait que nous avions un endroit où nous réunir une fois que tout serait en sécurité et que nous serions à nouveau ensemble un jour.
Les nouveaux bureaux de Mediatonic à Londres (mais malheureusement vacants)
Nous avons également contacté nos équipes de gestion de studio pour nous assurer qu’elles organisaient des vérifications sporadiques avec les membres de l’équipe, juste pour voir de manière informelle comment les gens s’en sortaient et identifier les opportunités de soutien. Démontrer par des actions que nos politiques « ont marché le pas » en termes d’offre de soutien (financièrement et autrement) a eu un impact significatif sur les commentaires de l’enquête. La confiance a commencé à se construire que l’équipe de personnes pouvait livrer, par opposition à simplement écouter – ce qui à son tour a inspiré des commentaires beaucoup plus précieux et détaillés.
Par exemple, nous avons de plus en plus vu que les coéquipiers avaient soif d’événements sociaux, rappelant la norme pré-pandémique. Notre équipe a répondu en organisant tout, des listes de lecture hebdomadaires, des pauses-café à distance et des quiz aux événements sociaux ponctuels en soirée. Cependant, nous avons vite remarqué que la participation sociale était en fait en déclin. Les gens étaient ‘électroniques’. La fatigue de l’ordinateur/Zoom/Google Hangout était réelle.
Alors on a fait une pause, on a refait une pause et encore… on a recommencé à écouter. L’expression redoutée « plaisir organisé » revenait sans cesse. Nous avons réalisé tardivement que lorsqu’il s’agissait d’événements sociaux, nous étions tombés dans le piège de traiter tout le monde comme « un », alors qu’en réalité, nous avons tous des intérêts différents.
Les gens étaient ‘électroniques’. La fatigue de l’ordinateur/Zoom/Google Hangout était réelle
Un coup d’œil à Slack a été un rappel brutal pour nous, car des groupes communautaires d’employés allant des animaux de compagnie aux clubs de lecture, de la photographie au maquillage, nous ont regardés fixement. Plutôt que de simplement imposer le “fun” depuis le centre, nous avons plutôt décidé d’essayer de donner à nos communautés internes les moyens de faire passer les événements au niveau supérieur de manière plus autonome.
Nous sommes passés au rôle de facilitateur plutôt qu’à celui d’organisateur, en prenant des mesures pour permettre aux communautés internes existantes d’organiser leurs propres événements, y compris des soirées de location de films, où les collègues pouvaient regarder des films ensemble et discuter.
Et, bien sûr, quelle est la seule chose qui rassemble tant d’entre nous ? Jeux! Nous avons largement partagé notre chaîne Mediatonic Discord pour impliquer les gens dans le jeu ensemble, en créant une feuille maîtresse des noms d’utilisateur de la plate-forme de jeu afin que les gens puissent coordonner les jeux de ramassage sur toutes sortes de titres. Nous avons fourni des conseils et un cadre, mais nous avons pris du recul pour permettre à nos équipes de participer au fur et à mesure qu’elles se sentaient à l’aise.
Hiver 2020/2021
Cela nous amène maintenant au présent. Près d’un an de confinement et un an d’intervalle. Nous savons que l’accalmie hivernale de janvier à mars peut être difficile dans le meilleur des cas, et encore moins maintenant que nous sommes confrontés à un autre verrouillage complet.
Notre principale priorité était de veiller à ce que les voies d’accès au soutien soient claires et variées. Nous avons commencé à organiser des séances de méditation bihebdomadaires et à diffuser des informations sur les mesures concrètes à prendre lorsque vous vous sentez déprimé, en demandant à nos coéquipiers de partager leurs conseils et stratégies d’adaptation personnels, pour garder le bien-être à l’esprit. De plus, nous nous sommes inscrits à l’application de thérapie « Spill » compatible avec Slack, permettant aux coéquipiers d’accéder instantanément à un thérapeute qualifié au fur et à mesure qu’ils en avaient besoin.
Le mandat de nos gestionnaires continue d’être de fournir de la flexibilité et de la compassion, et non des solutions uniques
Grâce aux commentaires mis à jour de l’enquête Pulse Survey, nous avons pris le temps d’examiner à plus long terme notre programme d’apprentissage et de développement existant. En l’absence de déplacements et d’engagements sociaux limités, nous savions que beaucoup de membres de notre équipe avaient un peu plus de temps libre, combiné à une soif d’apprendre.
Nous avons décidé de mettre en place un nouveau programme de formation qui permet à notre équipe d’accéder à un portail en ligne rempli d’informations précieuses couvrant les jeux, la gestion, la santé mentale et le bien-être. Pour soutenir cela, chacun a reçu un budget personnel de 300 £ à dépenser pour la formation en ligne, les webinaires, les conférences en ligne, les livres et les opportunités d’apprentissage par podcast. Cela alimente un «temps de développement personnel» alloué à l’échelle de l’entreprise qui a lieu un mercredi après-midi sur deux, conçu pour normaliser le temps consacré à l’apprentissage de nouvelles compétences, loin des charges de travail habituelles du personnel.
Le déploiement de ces programmes a été étroitement informé par nos principaux enseignements tirés de l’expérience de travail à distance ; le mandat de nos gestionnaires de personnel continue d’être de fournir de la flexibilité et de la compassion, et non des politiques ou des solutions uniques à des problèmes complexes.
Bien que certains de nos employés aient plus de temps libre en raison du confinement, nous avons également des employés qui ont des enfants à la maison, des responsabilités familiales et qui peuvent se sentir tiraillés dans plusieurs directions. Une façon de mettre en œuvre ces apprentissages a été notre décision de recommuniquer nos services Health Assured existants, en particulier aux embauches en confinement qui n’étaient parfois pas au courant de nos options de soutien. Cela permet aux membres de l’équipe d’accéder à un soutien 24h/24 et 7j/7 pour eux-mêmes, leurs partenaires et toute personne à charge âgée de 16 à 24 ans, couvrant la parentalité, les relations, la santé, le soutien financier et juridique.
Nous avons ajusté nos communications internes pour essayer de démontrer que nous étions conscients et nous nous efforcions de travailler avec chaque individu pour trouver un horaire (ou son absence !) Qui fonctionnait pour eux. D’un point de vue plus large de la culture d’entreprise, nous voulions être clairs sur le fait que nous pensons que chacun fait de son mieux dans des circonstances difficiles et, par conséquent, nous voulions démontrer une volonté d’être malléable.
Cette année a certainement été difficile, mais l’une de nos équipes humaines a beaucoup appris. Ironiquement, cela a fini par rapprocher beaucoup d’entre nous, l’absence du bureau nous obligeant à approfondir ce qu’était réellement (et pourrait être) l’essence de notre culture d’entreprise.
Nous continuerons à valider qu’il s’agit d’un terrain difficile, à nous écouter activement et à nous efforcer de faire en sorte que chaque individu se sente soutenu. Je pense que travailler “ensemble à part” a changé notre orientation en tant qu’équipe de personnes pour le mieux, et j’ai hâte de voir comment nous grandissons et faisons évoluer notre approche lorsque nous reviendrons enfin dans nos studios !
Annie Clare est responsable des opérations du studio chez Tonic Games Group. Elle a d’abord rejoint Mediatonic en janvier 2020 en tant que responsable des environnements de studio, après trois ans chez PlayStation en tant que coordinatrice de studio. Elle a auparavant travaillé chez Nordeus et Mind Candy.
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